معرفی نرم¬افزارهای مورد استفاده در مدیریت بحران

معرفی نرم­افزارهای مورد استفاده در مدیریت بحران

نرم­افزار CAMEO

مدیران بحران می توانند از این نرم افزار برای دسترسی، ذخیره و ارزیابی اطلاعاتی که برای تهیه برنامه های مدیریت بحران از اهمیت کلیدی برخوردارند استفاده نمایند. این نرم افزار همچنین برای ارزیابی میزان تطابق فعالیت ها با مقررات زیست محیطی مربوط به نگهداری و استفاده از مواد شیمیایی استفاده می شود.

کار تهیه این نرم افزار از سال 1988 شروع گردید و هدف اصلی آن کمک به سازمان های واکنش به بحران های مرتبط با مواد شیمایی است. طراحان این نرم افزار بر این باور بوده اند که واکنش به موقع و سریع به بحران های شیمایی به دلیل فقدان اطلاعات کافی در مورد مواد منتشر شده در فضا و اثرات آن ها غالبا دچار مشکل و وقفه می شوند.

این نرم افزار توسط سازمانهای آتش نشانی، ادارات مدیریت بحران شهرها، مناطق و وزارتخانه ها و سازمانهای و شرکتهای بزرگ، مدارس و دانشگاه ها و نیروهای انتظامی قابل استفاده است. 

نرم­افزار SAHANA

این نرم­افزار تحت وب طراحی شده است و هدف آن ارایه امکانات اطلاعاتی به مدیران بحران در سطوح و فعالیت های مختلف است تا به کمک آن بتوان بخشی از مسائل مربوط به عدم هماهنگی هایی که در هنگام بحران وجود دارد را حل نمود. مهمترین مواردی که در این نرم­افزار سیستم اطلاعاتی می­توان یافت عبارت است از: مدیریت مفقودین، مجروحین، آسیب دیدگان، افراد داوطلب، اسکان­های موقت، کمک های مردمی و مانند آن ها.

نرم افزار E-team

ساختار این نرم افزار بر مبنای فازهای چهارگانه مدیریت بحران است و امکان مدیریت و برنامه­ریزی کلیه فازها را فراهم می­نماید.

قبل از وقوع بحران: برنامه­های آمادگی و پیشگیری و تنظیم اطلاعات و تمرین­ها.

هنگام وقوع بحران: مقابله و مدیریت از نظر آگاهی از شرایط موجود، دسترسی و جمع­آوری اطلاعات کلیدی، ارزیابی خسارات و تلفات، اطلاع­رسانی و فراخوانی نیروهای انسانی مورد نیاز.

ابزارهای موجود این نرم­افزار: گزارش و ردگیری سوانح، گزارش وضعیت لحظه به لحظه سانحه، مرکز اطلاع رسانی و مخابرات، مدیریت منابع و امکانات، برنامه­ریزی، گزارش­گیری در مورد زیرساخت های حیاتی، مدیریت نیروی انسانی , جمع­آوری و توزیع اطلاعات حساس، مدیریت بازسازی.

نتیجـه‌گیـری و پیشنهادات

لازم به ذکر است که فناوری اطلاعات در تمام قسمت های مرتبط با بحران کاملا دخیل است. واضح است که در تمام سازمان های درگیر با بحران، فناوری اطلاعات نقش اصلی را در حال حاضر ایفا می کند.و بدون کمک گرفتن از این دانش ، عملا مقابله با بحران امکان پذیر نیست بر این اساس پیشنهادات ذیل ارائه می­گردد:

1-توسعه زیرساخت های ارتباطی به روش های گوناگون و متنوع اعم از ماهواره ها,فیبر نوری ,فرکانس های رادیویی و...

2- تهیه سیستم ها و بانک های اطلاعاتی جامع، یکپارچه، بهنگام و دقیق از کلیه موارد و مسائل با ستاد مدیریت بحران.

3- راه­اندازی مراکز امن داده  در چندین منطقه و نگهداری اطلاعات مهم در این مراکزبصورت دیجیتالی.

4- ایجاد اتاق مدیریت بحران بصورت کاملا مکانیزه و امن و چند رسانه ای با امکانات ارتباطی مختلف.

5- تهیه و تولید نرم­افزارهای کاربردی مرتبط با سیستم مدیریت بحران.

6- تهیه و تولید بازی های رایانه­ای مرتبط با بحران های مختلف به شکل بومی شده و در سطوح متفاوت و در اختیار گذاشتن آن ها در بین دانش­آموزان، دانشجویان، مدیران و ... جهت آمادگی بیشتر.

8- تهیه نرم­افزارهای شبیه­سازی بحران ها و انجام مانورهای مرتبط با آن ها جهت آمادگی مبارزه با بحران.

9- تهیه چک لیست های جامع و دقیق و منطبق بر استانداردهای جهانی. 

10- سازماندهی نیروی انسانی و امکانات بصورت چند لایه ای و شناور برای سناریوهای مختلف مدیریت بحران.

11- تهیه نقشه ها و عکس های دقیق مکانی و بروز رسانی مستمر آن ها در کلیه نقاط شهری و روستایی کشور.

12- تدوین طرح جامع مدیریت بحران و بروز رسانی سالانه آن.

13- تهیه و تدوین پیش نویس پیام های مهم مدیرت بحران و چارچوب های اطلاع رسانی آن ها در وب سایت ها و رسانه های از قبل تهیه شده و اقدام اتوماتیک آن در زمان های خاص مراحل مدیریت بحران.

14- راه اندازی یک پایگاه اطلاع رسانی متمرکز، به هنگام و جامع جهت اطلاع رسانی و مدیریت بحران با سطوح دسترسی های مختلف به عنوان درگاه یا پرتال مدیریت بحران.

کاربرد تئوریهای انگیزش در سازمانها:

کاربرد تئوریهای انگیزش در سازمانها:

بعد از بررسی تئوریهایی که در صفحات قبل مورد بحث قرار گرفت ممکن است این سوال مطرح شود که تئوریهای مزبور چه فایده ای دارند و مدیران از کدوم فنون انگیزشی می توانند استفاده کنند؟

اگر چه موضوع انگیزش بسیار پیچیده و در واقع فردی است و پاسخ قطعی برای سوال مزبور وجود ندارد در مبحث ذیل به ذکر پاره ای از فنون انگیزشی عمده می پردازیم.

پاداش مادی و پول:

اقتصاددانان و اکثر مدیران که پول در انگیزش تاثیر قابل توجهی دارد در حالیکه دانشمندان علوم رفتاری تاثیر آن را در انگیزش ناچیز می دانند بعضی از دانشمندامن نظر هیچ یک از دو دسته را کاملتا درست نمی دانند و معتقدند که پاداش مادی و پول وسیله انگیزش است و در اعمال آن به صورت ابراز انگیزش باید چند نکته را مورد توجه قرار داد.

1-     پول برای افراد نیازمند اهمیت بیشتری دارد تا آنهایی که با این اندیشه به سازمان پیوسته اند که احتیاجات پولی و مالی آنها فوریت ندارد پول وسیله فوری برای تامین حداقل سطح زندگی است (اگر چه مردم هر قدر ثروتمند تر شوند این سطح حداقل نیز افزایش می یابد به عنوان مثال فردی که زمانی به داشتن خانمه کوچک و ماشین ارزان قیمت راضی بود ممکن است حالا صطح زندگی مطلوب خود را در تملک خانه بزرگ و راحت و ماشین مجلل بداند) اما نمی توان این حکم را به همه افراد تعمیم داد برای بعضی از مردم پو ل همیشه بیشترین اهمیت را دارد در حالی که برای عده ای دیگر ممکن است هرگز آن مطلوبیت رانداشته باشد .

2-     در بعضی از موساست بازرگانی برای جلب و جذب و ابقای نیروی انسانی در سازمان پول به عنوان یک وسیله بکار می رود و نه به صورت یک عامل انگیزشی تعدادی از شرکتها حقوق و دستمزد را در داخل یک حرفه (موساستی که کارشان مشابه است) به طور رقابت آمیز تعیین می کنند تا نیروی انسانی را بتواند استخدام و نگاهداری کنند.

3-     تاثیر پول به عنوان یک عال انگیزش در بعضی از موساست که حقوق تقریبا مساوی به کارکنان می پردازد کاهش می یابد . به عبارت دیگر سابزمان می خواهداطمینان داشته باشد که افراد عهده دار وظایف و مسئولیتهای مشابه حقوقی تقریبا مساوی دریافت می دارند این روش قابل توجیه است زیرا این افراد همیشه خود را در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند و می خواهند که در شرایط مشابه با آنان به طور برابر رفتار شود.

4-     اگر پول یک عامل موثر در انگیزش تلقی شود به افراد در مشاغل مختلف و حتی در گروه و پایه شغلی مشابه باید حقوق و مزایای اعطا شود که با عملکرد شان متناسب باشد . در این صورت پاداش مادی و پول ممکن است بتواند باعثز انگیزش شود .

درست است که اگر پاداش مادی و پول متناسب با در آمد افراد باشد می تواند انگیزش ایجاد کند اما شکل افزایش دستمزد به عهنوان پاداش در ان است که منظور اینها به اندازه کافی نیست که دریافت کننده را ترغیب کند پاداش مالی و پولی ممکگن است . نارضایتی افراد جلوگیری کند و آنها را در سازمان نگاه دارد لاکن به احتمال زیاد به عنوان عامل انگیزش قوی عمل نمی کنند . مگر اینکه تعداد آن به اندازه ای باشد که محسوس شود.

انگیزش از طریق طراحی شغل:

تحقیقات تجربی چندی به این نتیجه منجر  شده است که پنجئ بعد اصلی شغل عبارتنداز :

تنوع مهارتها، هویت شغلی ، اهمیت شغلی ، استقلال ، و باز خورد این با رضایت شغلی ارتباط مثبت دارند. هر چه شخص بتوانداز تنوع مهارتها در انجام کار استفاده کند شغل را معنی دارتر یا با ارزش تر می یابد.

همنچنین هر قدر فرد بتواند یک شغل کامل را از آغاز تا پایان انجام دهدو کار را او به طور مستقیم تاثیر بیشتری روی کار سایر افراد داشته باشد وی شغل را بیشتر معنی دار می بیند از طرف دیگر وقتی یک شغل به مهارتهای کمی نیاز داشته باشد (یعنی فقط قسمت کمی از کار انجام شود) یا به نظر برسد که تاثیر کمی بر شغل سایر افراد دارد سطح معنی دار آن نیز پایین تر می آید .

هر چه استقلال بیشتری در کار وجود داشته باشد (|آزادی درز انتخاب چگونگی و زمان انجام مشاغل معین) افراد در قبال موقعیت یا شکست خود مسئولیت بیشتر احساس می کند افزایش مسئولیت به افزایش تعهد کاری منجر می شود استقلال را می توان با تدوین با تدوین برنامه زمانی انعطاف پذیر برای کار عدم تمرکز در تصمیم گیری یا برطرف کردن کنترل رسمی (مانند اعلام زمان آغاز تا پایان کار ) افزایش داد.

سرانجام اینکه هر چه افراد دربتاره نحوه انجام کارشان بازخورد بیشتری دریافت کنند اطلاعات بیشتری درباره نتایج خواهد داشت اطلاعات در مورد نتایج کار به کارکنان اجازه می دهد که مزایای شغلی خود را بهتر درک کنند آگاهی کارکنان از نتایج کار را می توان با افزودن تماسهای مستقیم آنان با مشتریان یا دادن بازخورد میزان تاثیر مثبت شغل آنان بر انجام عملیانت سازمان و نیز درجه تناسب آن افزایش داد.

با افزایش ابعاد اصلی شغل و بالا بردن مراحل روانشناختی مهم ارضای شغلی کارکنان افزایش می یابد ارضای شغلی کارکنان افزایش می یابد ارضای شغلی با سایر نتایجی که از نظر مدیر ارزشمندند همبستگی دارد نتایجی همانند عملکرد با کیفیت بالا داشتن رضایت زیاد از بالایی از اعتمادذ در کارکنان بوجود می آید ارتباط بین آنخها بیشتر شده خلاقیت و احساس تعلق و وفاداری در آنها افزایش می یابد لذا از ترک خدمت آنها کاسته می شود از این رو فرهنگ سازمانی این احساس را به کارکنان می دهد که چگونه رفتار کنند.

گر چه فرهنگ سازمانی در مورزد همه کارکنان یک مجموعه یکسان نیست اما عوامل اثر گذار بسیاری مانند سبک هنری ارتباطات و چگونگی ایجاد انگیزش تاثیر عمده ای بر جو دوستس و همکاری در سازمان و تبدیل فرهنگ سازمان به یک فرهنگ کار آمد خواهند داشت .

نظام شایسته سالاری:

در نظام شایستگی هدف آن است که شایسته ترین افراد به خدمت سازمان درآمد و طبق ضوابط و مقررات موجود در سازمان بر اساس شایستگی و صلاحیت دقیقا ارزیابی شده و در صورت استحقاق ترفیع و ارتقا یابند.

اما در نظام شایستگی سازمان ها در انتصاب و ارتقا پایبند ضوابط و مقررات نبوده و عواملی از قبیل خویشاوندی و آشنایی توصیه مقامات ذی نفوذ وابستگی به مراتب عالی سازمان و روابط شخصی اساس استخدام قرار می گیرد . در چنین شرایطی مدیریت نیروی انسانی در سازمان تابع سلیقه های فردی است و از حاکمیت ضابطه ها خبری نیست .

در نظام شایستگی اگر هم بر اجرای مقررات استخدامی تاکید شود سعی در اجرای ظاهری مقررات است و با اعلام شرایط احراز خاص مشاغل (که نه تنها در مورد افراد معینی صدق می کند ) عدم اطلاع به موقع عامه از فرصتهای استخدامی اعمال نظر در مصاحبه ها و آزمون های استخدامی نظرات شخصی در استخدام موثر واقع می گردد. گذشته از این حتی در مواردی که تمایل به اجرای نظام شایستگی است به علت نداشتن ابزارهای آزمون و سنجش مانند تست های استاندارد شده یا آزمون های معتبر روانشناسی و علاقه سنجی کار استخدام به درستی انجام نمی گیرد و نظام شایستگی تحقق نمی یابد نکته دیگری که در این زمینه قابل ذگکر است نقش مدارک تحصیلی در استخدام می باشد . در کشورهای جهان سوم مدرک تحصیلی به عنوان پروانه ای برای ورود به خدمات تلقی می شود و با توجه به اینکه در این کشورها غالباً امکانات تحصیلی برای همگان فراهم نیست ‍ افراد متمکن وساکن شهرهای بزرگ قادرند به تحصیلات عالی بپردازند . این خود مانعی برای جذب افراد شایسته در سازمانها است و در کار تحقیق نظام شایستگس مانع می آفریند .

(مجموعه مقالات همایش سلامت نظام اداری ‍ 1381 ‍، 51 )

رضایت شغلی :

رضایت شغلی عبارتست از نگرش فرد نسبت به شغلش به عبارت دیگر رضایت شغلی عبارتست از میزان علاقه و رضایت فرد از کلیه جهات شغلی انگیزه ای است که موجب تعهد ودلبستگی سبه سازمان و بالا رفتن کارآئیی و عملکرد بهتر کارکنان می گردد .با بررسی مشاغل یکنواخت از طریق توسعه شغلی ‍افزودن وظایفی به صورت افقی به شغل ، چرخش شغلی ‍، جابجائی فرد در مشاغل همگون که با آنها آشنایی دارد و غنی سازی شغل مه در این روش فرد شغل را بااختیارات کافی و استقلال در کار کار و خود کنترلی وظایف محوله را انجاممی دهد . با استفاده از این سهروش متنوع ساختن شغل وزمینه مناسب برای رشد و خلاقیت کارکنان بوجود می آید .

مشاغل یکنواخت وتکراری موجب دلسردی ، افسردگی ، بی تفاوتی نسبت به کار و نارضایتی شغلی می شود . ( شمس آبادی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، 105 )

الگوی اقتضایی انگیزش :

الگوی اقتضایی انگیزش ، نگرش وسیع ترهمه جانبه ای به مسئله انگیزش در سازمان داشته و کوشیده است نه تنها خصوصیات شغلو شاغل بلکه خصوصیات سازمان را نیز مد نظر قرار دهد . در این مدل شاغلین بر اساس نیازها و انتظارارت به دو گروه تقسیم شده اند .

1-     کارکنان بانیازهای کمال طلبی و رشد تعالی

2-     کارکنان با نیازهای پائین و نازل  

مشاغل نیز در این مدل به دو نوع کلی تقسیم شده اند .

1-     مشاغل توسعه یافته وغنی با مفهوم

2-     مشاغل ساده و یکنواخت

و بالاخره سازمانا نیز در دو نوع کلی تقسیم شده اند

1-     سازمانهای انعطاف پذیر انسانی

2-     سازمانهای ماشینی و بورو کراتیک

نظریه ای – آر – جی

نظریه ای – آر – جی

آلدر فر مانند مورای معتقد بود که در هر زمان بیش از یک نیاز رفتار انسان را شکل می دهد و همانند مازلو به وجود سلسه مراتب در نیازها تاکید داشت او نیازهای انسان را به سه دسته بشرح زیر تقسیم کرد:

1-     نیازهای زیستی

2-     نیازهای وابستگی

3-     نیازهای رشد

نیازهای زیستی او در مقابل نیازهای فیزیولوژیکی و امنیت مازلو و نیازهای وابستگی در برابر نیازهای اجتماعی و دوست داشته شدن و نیازهای رشد در سطح نیاز و عزت نفس و خود شکوفایی بود.

نتیجه گیری از نظریه های محتوایی :

سلسه مراتب نیازهای مازلو نظریه های ای – آر – جی الدرفر ، نظریه دو عاملی (انگیزش – بهداشت ) هرزبرگ و نظریه اکتسابی مک کلکند بر مرتبه انواع نیازهایی که افراد را بر می انگیزد توجه دارد شکل (3-2) این نظریه ها را در مقایسه با یکدیگر نشان می دهد.

نظریه های فر آیندی انگیزش:

به جای تاکیدی که نظری های محتوایی بر قدرت نیازهای درونی در انگیزش رفتار دارند، نظریه های فر آیندی نیازها را فقط جزیی از فر آیندی محسوب می کند که در آن فر آیند افراد تصمیم می گیرند که چگونه رفتار کنند . برای نمونه بعضی از افراد با نیاز شدید به موفقیت ممکن است در برابر تکمیل به موقع پروژه دشواری انتظار پاداش داشته باشند.

چنین رفتاری موجب بروز رفتاری خاص در این افراد خواهد شد مهمترین نظریه های فر آیندی عبارتند از:

نظریه انتظار:

نظریه ای که درباره انگیزش به طور وسیع مورد قبول قرار گرفته تئوری انتظار است تئوری توسط ویکتور وروم وضع شده است او معتقد ات که انگیزش از سه عامل حاصل می شود:

احتمال یا انتظار وسیله و ارزش یا اهمیت

1-     احتمال یا انتظار:

این عامل به احتمال حصول نتیجه خاصی بر اثر حدود معینی از تلاش و کوشش مربوط می شود . بعنوان مثال اگر فردی سخت تلاش کند انتظار دارد تا عملکردش بهتر شود وبهره وری اش افزایش  یابد همین طور اگر دانشجویی در یک نیمسال تحصیلی خوب کار کند انتظار دارد در امتحان نهایی نمره خوبی بدست آورد .

از آنجایی که احتمال به مقدار کوشش به عمل آمده و نتایج حاصل از آن ارتباط دارد حدود آن بین صفر و یک در تغییر است اگر کارمند تصور کند که تلاش وی به نتایج مورد نظر منتج نمی شود احتمال یا انتظار در این جا صفر است و اگر فوق العاده اطمینان داشته باشد که به نتیجه می رسد احتمال برابر یک می شود معمولا درجه احتمالی که کارمند پیش بینی می کند بین دو قطب مزبور است.

2-وسیله:

وسیله عبارت است از این که شخص اعتقاد داشته باشد که عملکردش سبب می شود به دریافت پاداش معینی نایل شود. وسیله به درجه وابستگی بین نتایج اولیه حاصل از کوشش و نتایج ثانویه ارتباط دارد یعنی اینکه عملکرد مثلا ارتقا به سمت بالاتر را به دنبال داشته باشد . چنانکه کارمند تصور کند که عملکردش منجر به دریافت پاداش نمی شود. به کار پر تلاش تشویق نمی شود تا بازده بیشتری داشته باشد به این ترتیب وسیله به رابطه بین عملکرد و پاداش اطلاق می شود.

3-ارزش

 این که پاداش نهایی تا چه حد برای کارمند ارزش دارد نیز عاملی است که در انگیزش وی موثر است . اگر پاداش به ازای عملکردش برای او مطلوبیت نداشته باشد ممکن اسن مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است مایل نباشد که با سخت کوشی بازدهی خود را افزایش دهد نکته مهم این است که در اینجا منظور ارزش واقعی پاداش نیست بلکه ارزشی است که کارمند برای آن قایل می شود یک کارمند ممکن است نه صرفا برای دریافت اضافه حقوق بلکه جهت کسب مقام و شناخت و قدردانی در کارش بر انگیخته شود فردی دیگری ممکن است بیشتر طالب امنیت شغلی باشد تا مقام.

بر اساس تئوری انتظار کارمند باید مطمئن باشد که تلاش و کوشش وی به بهره وری بهتر منتج می شود و او توانایی انجام کاررا دارد کارمند باید مطمئن باشد که عملکرد و بهره وری بالا موجب دریافت پاداش مورد نظر می شود پاداش باید برای کارمند مطلوبیت داشته باشد .

بنابر این انگیزش به هر سه عامل بستگی دارد یعنی انگیزه مسادی با حاصل سه عامل مزبور یا )

انگیزه

انگیزه را این گونه تعریف می کند:

میل به کوششش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود.

یکی از فعالیتهای مدیر این است که موجبات انگیزش کارکنان را در سطح بالایی از عملکرد فراهم سازد بدین معنی که اطمینان یابد که افراد کار می کنند بطور منظم سر کار حاضر می شوند و سهم مثبتی در رسالت سازمان دارند عملکرد شغلی به توانایی محیط و همچنین انگیزش مرتبط است. (محمد زاده – مهروژان ، 1375 ،121-120)

انگیزه بعنوان یکی از فرآیندهای ارضای نیاز به حساب می آید این مطلب در شکل زیر ارائه شده است.

نیازهای ارضا نشده                   تنش        حرکت         رفتار کوششی              نیازهای ارضا شده                       کاهش تنش

شکل 1-2 :فرآیند انگیزش

نیاز به عنوان یک واژه فنی حالتی درونی است که باعث می شود نتیجه پی آمد خاص جالب به نظر برسد یک نیاز ارضا شده تنش ایجاد می کند و در نتیجه در درون فرد نوعی سائقه یا پویایی بوجود می آورد این پویایی موجب بروز نوعی رفتار پژوهشی در فرد می شود و او در پی تامین هدفهای ویژه ای بر می اید اگر آن هدفها را تامین کند نیاز مزبور ارضا می شود و در نتیجه تنش کاهش می یابد .

بنابر این می توان گفت که کارگر یا کارمندی که تحری شده و دارای انگیزش است در وضعی به سر می برد که تنش دارد.(یعنی بین فرد و محیط او نوعی عدم تعادل بوجود می آید)

او برای رهایی از این تنش دست به اقدام می زند و تلاش و کوشش می کند . هر قدر این تنش بیشتر باشد سطح یا میزان تلاش و کوشش بیشتر خواهد شد. اگر این تلاش و یا کوشش به صورت موفقیت آمیزی ، به ارضای نیاز منجر گردد. تنش کاهش می یابد ، ولی از آنجا که رفتار فرد در سازمان مورزد نظر ماست ، فعالیتی که در جهت کاهش می یابد تنش صورت می گیرد باید در راستای هدفهای سازمان باشد . بنابر این در تعریفی که از انگیزش داریم این معنا هم گنجانده شده که نیازهای فرد با هدفهای سازمان سازگار است و هیچ مغایرتی با آنها ندرد . اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد فرد یا کارگر تلاش و کوشش زیادی می نماید که در واقع در جهت مخالف منافع سازمان صورت می گیرد و نکته جالب اینجاست که این نوع کوششها و تلاشها چیز غیر عادی نیستند . (ایران نژاد پاریزی- ساسان گهر، 380،1377)

تحولات تاریخی انگیزش:

تحولات تاریخی در زمینه انگیزش به چند علت حائز اهمیت است اگر چه این نظریات همیشه صائب نبوده اند ولی از یک جهت مبنای اندیشه معاصر را درباره انگیزش تشکیل می دهند این نظریات معمولا بر عقل سلیم مبتنی بوده اند . آگاهی ازط محاسن و معایب آن به مدیران کمک می کند بینش بیشتری در مورد انگیزش کارکنان در محل کار داشته باشند و از نقاط ضعف بپرهیزند.

تحویل اندیشه مدیریت در زمینه انگیزش کارکنان سه مرحله متمایز را پشت سر گذاشته است که عبارتند از سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی .

مدل سنتی:

مدل سنتی انگیزش با نام فردریک وینسلو تیلور[1] و مکتب مدیریت علمی همراه است . تیلور اولین کسی بود که کار آمد ترین شیوه را برای اجرای وظایف کارکنان تعیین کرد و برای اینکه این وظایف دقیقا مطابق ویژگیها و استانداردهای تعیین شده اجرا شود به انگیزش کارکنان توجه کرد . او معقد بود که کارکنان صرزفا با پول بر انگیخته می شوند به همین جهت او از بهره گیری از سیستم های محرکهای دستمزدی طرفداری می کرد که به موجب آن اگر کارگران تولید بیشتر از استاندارد داشتند مبلغ بیشتری به آنان پرداخت می شد.

فرضیه های اصلی که این الگو را می ساخت ایند بود که مدیران بهتر از کازرگران کار را می شناسند کارگران اساسا تنبل هستند و فقط با پول برانگیخته می شوند.

اعضای دیگر این مکتب فرانک و لیلیان گیلبرت[2]کار برد محرکهایی برای برانگیختن کارکنان را مطالعه کردند توجه آنها به این نکته جلب شد که ترفیعها پرداخت بیشتر ساعتهای کار کوتاهتر کار و رزروهای تعطیل همه محرکهی با قدرتی هستند به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علایق کارکنان تناسب داشته باشند. (الوانی – معمار زاده 92،1374 )

مدل روابط انسانی:

التون مایو[3]و سایر پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که کسالت آور بودن و تکراری بودن بسیاری از وظایف انگیزش را کاهش می دهد. در حالیکه روابط اجتماعی موجب ایجاد انگیزش می شود. نتیجه آشکار این مطالعات چنین بود که مدیران باید به نیازهای اجتماعی کارکنان توجه کنند و ب ایجاد احساس مفید و مهم بودن در آنان کارکنان را بر انگیزانند به همین جهت این الگو مدیران را مجبور کرد که آزادیهایی برای تصمیم گیری در روابط با وظایفشان به کارکنان بدهند و همچنین اطلاعات بیشتری درباره هدفهای مدیران و سازمان در اختیار کارکنان بگذارند زیرا پژوهشگران دریافتند که کارکنان به تنظیم هنجارهای گروهی مانند میزان یا سرعت کار تمایل دارند ومدیران همچنان باید به گروههای کاری غیر رسمی توجه داشته باشند طبق ان نظریه وجود انگیزهخ مانند رضایت شغلی موجبات بالا رفتن عملکرد کارکنان می شود اما دیدگاه روابط انسانی بیشتر سوالات مربوط به رفتار انسان را بدون جواب باقی گذراده است .(محمد زاده –مهروژان.126-125،1375)

مدل منابع انسانی:

از دهه 1960 به بعد مسلم شده است که مفروضات مدل روابط انسانی تصویری ناقص از رفتار انسانی در محل کار ارائه می دهد . مدلهای معاصر انگیزشی را تابع شرایط پیچیده تر می دانند و بر این فرض هستند که عوامل زیادی قادر به تاثیر در رفتار می باشد . این عوامل شامل ماهیت نظام پاداش ، تاثیرات اجتماعی ، ماهیت شغل الگوی رهبری ، نیاز و ارزشهای کارکنان و ادراک خود از محیط کار است به اختصار نظریات معاصر در زمینه انگیزش کارکنان را بعنوان منابع بالقوه انسانی تلقی می کنند با این مفروضات برعهده مدیریت است که راههایی برای بهره وری ازاین منابع پیدا کند تا هم کارکنان و هئ نیازها و اهداف سازمان تسهیل شوند.(نایلی،25،1373 )

در جدول (1-2) توصیف جنبه های مختلف سه نگرش فوق منعکس شده است . مدلهای ذکر شده نشان دهنده سه مکتب فکری هستند اما کاربرد انگیزش از جنبه های عملی در طبقه بندیهای دیگری که از تئوریها به عمل آمده است که به شرح آن می پردازیم.

تئوریهای انگیزش:

بررسی بعضی از طبقه بندی های عمده ای که در تئوریهای انگیزش به عمل آمده است مفید به نظر می رسد زیرا بینش نظری چگونگی تاثیر انگیزش در عملکردرا روشن می کند در این خصوص دو تقسیم بندی کلی وجوددارد که عبارتند از :

1-     تئوریهای محتوایی :

تئوریهای محتوایی شرحی است بر انگیزش که به خواسته های درونی افراد توجه دارد. تمرکز اصلی این تئوریها بر شناخت نیازهای افراد و چگونگی ارضای این نیازهاست . تئوری سلسله مراتب مازلو، نظریه دو عاملی هرزبرگ نظریه مک کلکند نظریه ERG و نیازهای بالفعل مورای از جمله تئوریهای محتوایی هستند که به شرح آنها خواهیم پرداخت.

تئوری سلسله مراتب نیازها:

شاید درست این باشد که بگوییم نظریه سلسه مراتب نیازها که به وسیله آبراهام مزلو ارائه شد از مشهور ترین نظریه های انگیزش است او اساس فرض خود را بر این گذاشت که در درون هر اتنسان پنج دسته نیاز(به صورت طبقه بندی شده) وجود دارد این نیازها عبارتند از :

1-     فیزیولوژیکی که شامل گرسنگی ،تشنگی ، پناهگاه و سایر نیازای فیزیکی می شود.

2-     ایمنی که شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فزیکی و عاطفی می شود.

3-     اجتماعی که شامل ، عاطفه ، تعلق خاطر و دوستی می شود.

4-     احترام که این نیاز به دو بخش تقسیم می شود:درونی و برونی احترام درونی شامل حرمت نفس خود مختاری و پیشرفت و احترام برونی شامل پایگاه مقام و شهرت و جلب توجه می شود.

5-     خود شکوفایی که در این نیاز شخص می کوشد تا همان چیزی شود که استعداد آن را دارد و آن شامل رشد و دستیابی به همان چیزهایی است که فرد بالقوه استعداد رسیدن به آن ها را دارد و به اصطلاح خود شکوفا می شود.(پارسائیان –اعرابی ،73،1378 )

---

[1] Frederickw / Taylor

[2] F.W Likerd

[3] Mayo

ریسک پذیری

ریسک­ پذیری:

       تحمل خطرپذیری، حدی است که کارکنان مخاطره جویی، ‌قبول مسئولیت و نوآوری را دوست داشته و در عین حال که از جانب سازمان تشویق می­شوند. همراه با شهامت، توانایی و دانایی از موقعیت­های خطرمدار استقبال می­کنند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

       هر اتفاقی که وقوع آن غیرقطعی یا احتمالی است و در صورت وقوع دارای اثر مثبت یا منفی حداقل بر روی اهداف سازمانی باشد ریسک نامیده می­شود. ریسک یک مفهوم است. مفهومی که از سالیان دور در زندگی بشری قد علم کرده است. زمانی­که انسان غارنشین به دنبال شکار از غارش خارج می­شد، ریسک  می­کرد و زندگی خود را به خطر می­انداخت. امروز هم که انسان امروزی پایش را از خانه بیرون می­گذارد، به محل کارش می­رود و سفر می­رود، ریسک می­کند. درمحیط متلاطم امروز تصمیمات مدیران همراه با ریسک می­باشد و دانشمندان معتقدند مدیران بدون ریسک پیشرفت نمی­کنند با این حال مفهوم ریسک در ذهن بسیاری از انسان­ها به معنای مالی آن به کار می­رود. ریسک مالی یعنی اینکه پول را در راهی به کار ببرند که احتمال از دست دادن آن وجود داشته باشد. با این حال ریسک در مورد هر چیزی که به کار رود این مفهوم را می­رساند که احتمال از دست دادن آن چیز یا تهدید آن وجود دارد. حس ترس، یکی از راه­های جلوگیری از ضرر بزرگ در شرایط انسانی است که در ما انسان­ها به ودیعه گذاشته شده است. در بسیاری از موارد این حس به کمک انسان می­آید و او را از انجام کاری که ریسک بزرگی در آن است وا­می­دارد. اما اگر با این حس درست برخورد نشود، لحظه به لحظه بزرگ و بزرگ­تر می­شود تا جایی که مانع از انجام کارهای ساده هم می­شود. با این حال مدیران موفق کسانی هستند که از ریسک کردن  نترسیده­اند، ترس­شان را کنترل کرده­اند و نگذاشته­اند روز به روز گسترده­تر شود. برای تعیین منطقی بودن یا نبودن ریسک در مدیریت سازمان باید تا آنجا که ممکن است اطلاعات جمع­آوری کرد، شناخت را افزایش داد و فرصت­ها را در نظر داشت (شکور­شهابی، 1392، 57).

رهبری :

       اساس مدیریت استراتژیک اثربخش، رهبری است. به چالش کشیدن پیش فرض­ها، گشودن زوایای جدید رو به مشکلات، و به تصویر کشیدن چشم­انداز آینده، نقش­های اصلی رهبران است. رهبران در سازمانی که در آن بلوغ مدیریت استراتژیک وجود دارد در دسترس کارکنان هستند و در کارها مشارکت  می­کنند تا اطمینان یابند همه درک مشترکی از چشم­انداز دارند و می­توانند نقش خودشان را در تحقق آن درک کنند.

       هدایت به میزان ایجاد مقاصد صریح و انتظارات عملکردی صحیح توسط سازمان اشاره دارد (شریف­زاده و کاظمی، 1377، 112). هدایت،‌ فرآیندی است که در آن افراد نسبت به وظیفه و کار خود آشنا می­شوند تا نهایتاً بدانند که انجام درست کارها چگونه است. لازمه این فرآیند مشخص کردن استاندارد مرتبط با عملکرد و روشن کردن اهداف است. لذا منظور ما حدی است که سازمان، اهداف و انتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می­کند تا کارکنان نسبت به آن آگاهی یابند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

یکپارچگی:

       هماهنگی، سازگاری، یکپارچگی، هم­راستایی، هم­ترازی میان اجزای مختلف متغیرهای سازمانی اعم از ساختاری و محتوایی مانند استراتژی، فرهنگ و ساختار سازمانی و نیز تکنولوژی و سایر استراتژی­های وظیفه­ای مانند استراتژی­های منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تولید، بازاریابی، روابط عمومی و… امری مهم و قابل توجه به­شمار می­آید. در این خصوص بررسی­ها و مطالعات زیادی در سطوح دانشگاهی و حوزه­های کسب و کار در کشورهای مختلف صورت گرفته است. اهمیت این امر به اندازه­ای است که آن را به عنوان یکی از چالش­های قرن بیست­و­یکم در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک معرفی کرده­اند. سازمان­ها هم به انطباق بیرونی و هم به انسجام درونی نیاز دارند. انسجام بر مبنای بازار از راه­کارهای بیرونی انسجام و به معنی هماهنگی و همکاری سازمان در مواجهه با عوامل خارج از سازمان مانند ارباب رجوع است. به عبارتی اگر سازمان را به صورت یک سیستم متشکل از اجزاء بدانیم، انسجام ویکپارچگی همچون چتری برای این اجزاء است که آنها رامتحد می­کند. انسجام و یکپارچگی از طریق زنجیره ارزش افزوده اجزاء (که از راه کارهای درونی انسجام است)، اشاره به هماهنگی و همکاری واحدهای درون سازمان دارد. به­طور­کلی صرف­نظر از انسجام درونی و انسجام بیرونی، انسجام به معنای یکپارچگی وحدت و پیوستگی افراد،‌ گروه­ها و واحدها در سازمان جهت پیوستن به­همدیگر برای تحقق اهداف مشترک است (Moberg, 1990, P.519).

حمایت مدیریت:

       رهبران حمایت‌گر در سطوح مختلف یک شرکت اثرات مستقل و قابل­توجهی در انگیزه کارکنان خود و تمایل آن‌ها برای باقی ماندن در شرکت دارند. با این وجود رویکرد حمایت گرانه مدیریت سطح بالا، اثر بیشتری در روحیه کارمندان دارد و در صورتی که فرهنگ غالب سازمان حمایت‌گرانه باشد، امکان آن پدید می‌آید که کارمندانی که با سرپرستان مستقیم خود مشکل دارند، همچنان احساس کنند که می‌توانند از پس مشکلات برآیند. یکی از ابعاد حمایت مدیریت، کمک به زیردستان است که گاهی فراتر از زندگی سازمانی فرد می­باشد. و به مواردی مربوط است که به زندگی شخصی او باز می­گردد. پس می­توان چنین گفت که مرکز و محور حمایت مدیریت در روابط مدیر و زیردست نمایان می­شود که تحت عنوان «وابستگی متقابل مدیر- زیردست» مرسوم است. چون زیردست وابستگی مشخصی به مدیر در مورد آنچه که مربوط به انجام وظایف است، دارد. از سوی دیگر مدیر هم به زیردست جهت انجام امور و تحقق هدف وابسته می­باشد. بنابراین مشخص است که باید مدیر از زیردستان حمایت کند و به درخواست کمک آنها جواب مثبت بدهد. ضمن­آنکه یکی از مسئولیت­های اصلی مدیران، پرورش و نگهداری نیروی انسانی است؛ نیروی انسانی که با انگیزه بالا و با موفقیت در راستای اهداف سازمان قدم بر­می­دارد و مدیران را در قبال حمایت از خود متعهد می­سازد (Moberg, 1990, P.519).

       یکی از وظایف مدیریت، پرورش نیروی کار موفق است. نیروی کاری که زاینده، خلاق و متعهد به اهداف سازمان باشد. مدیرانی که نسبت به تیم­های کاری و افراد، از خود تعهد نشان می­دهند، سعی می­کنند از طریق سه دسته فعالیت، حمایت و پشتیبانی خود را در قبال کارکنان شکل دهند: الف) نشان دادن علاقه و شناسایی مثبت به کارکنان با تمرکز بر نقاط قوت آنان و جلوگیری از اظهارنظرهای مخرب در مورد دیگران. ب) دادن بازخور ارشادی که یک روش واقعی برخورد با عملکرد ضعیف یا ناموفق افراد است ارائه بازخور مناسب و صادقانه به همراه تجدیدنظر در اهداف عملکرد، وسیله­ای است که از طریق آن، کارکنان ترغیب به بیان ضعف­ها و تشویق برای کسب توانایی می­گردند. ج) ترغیب افراد به ارائه فکرهای خلاق و فراهم آوردن تمهیدات لازم. مدیران اثربخش از طریق اقدامات متعارف و توجه به افکار دیگران، فرصت­هایی فراهم می­آورند که با آزمودن افکار و نتایج، فکر موفق به حساب صاحب آن گذاشته شده و بدین­گونه تمام توان و ظرفیت افرادش را به کار­می­گیرد و با این­گونه اقدامات، فضای مناسبی از اعتماد، موفقیت و اطمینان را فراهم می­آورد و به تحکیم ارتباطات و حمایت متقابل، کمک می­کند (محمودزاده و همکاران، 1388، 40).

کنترل:

       فراگرد کنترل‌ میزان‌ پیشرفت‌ در جهت‌ هدف‌ها را اندازه‌گیری‌ می‌کند و مدیران‌ را قادر می‌سازد که‌ انحراف‌ از برنامه‌ را به‌موقع‌ تشخیص‌ دهند و اقدامات‌ اصلاحی‌ یا تغییرات‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورند. هم‌چنین‌ ایشان‌ فراگرد کنترل‌ را شامل‌ چهار مرحله‌ می‌داند:

1. تعیین‌ ملاک‌ها و روش‌های‌ سنجش‌ و اندازه‌گیری‌ فعالیت‌ها

2. نظارت‌ عملکرد و فعالیت‌ها و سنجش‌ و اندازه‌گیری‌ آنها

3. مقایسه‌ی‌ نتایج‌ حاصله‌ از سنجش‌ عملکردها با ملاک‌ها و هدف‌های‌ تعیین‌شده‌.

4. اقدام‌ برای‌ تصحیح‌ عملکردها (علاقه‌بند، 1379، 23).

       از آن‌جایی‌ که‌ هر سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهدافی‌ موجودیت‌ می‌یابد و رفتار افراد درآن‌ تابع‌ موازین‌ و مقرراتی‌ است‌ اعمال‌ کنترل‌ و نظارت‌ ضروری‌ است‌. البته‌ کنترل، غالباً معنای‌ ضمنی‌ نامطلوبی‌ دارد که‌ به‌نظر می‌رسد آزادی‌ فرد را تحدید می‌کند ولی‌ تضاد بالقوه‌ میان‌ نیاز به ‌آزادی‌ عمل‌ فردی‌ و کنترل‌ سازمانی‌، مسأله‌ای‌ است ‌که‌ مدیران‌ باید متناسب‌ با وضعیت‌ کار واحد خود و شناختی‌ که‌ از زیردستان‌ دارند، آن‌را حل‌ نمایند و تعادلی‌ بین‌ اعمال‌ کنترل‌ و آزادی‌ عمل‌ به‌وجود آورند. می­توان نظارت و کنترل را در یک پیوستار که از خودکنترلی یا کنترل از درون به کنترل مستقیم یا کنترل بیرونی در نوسان است، نشان داد و منظور حدی است که سازمان برای کنترل رفتار کارکنان به قوانین و مقررات و سرپرستی مستقیم متوصل می­شود که هر چه کمتر باشد معنای ضمنی آن این است که سازمان به حدی از بلوغ رسیده است که خودکنترلی را پذیرفته و کمتر به راهکارهای رسمی کنترل متوصل می­شود (فانی و حسینی نژاد، 1381، 36-38).

هویت:

       در فاصله زمانی سال های 1950 تا 1970 سازمان­ها با آگاهی نسبت به اهمیت هویت سازمانی آن را به عنوان یک دارایی برای مدیریت استراتژیک درنظر گرفتند. به گفته جومری هچ، پروفسور تئوری­های سازمانی در دانشگاه ویرجینیا هویت سازمانی مربوط به تجارب و ایده هایی است که اعضاء به طور کلی از سازمان دارند. و به عنوان یک فهم معمول مشترک از ارزش­ها و ویژگی­های روشن سازمان، پذیرفته می­شود. به تأکید وی هویت سازمانی نباید با تصورات سازمانی اشتباه گرفته شود چرا که هویت به سوی داخل متمرکز است و تصویر به دریافت خارج از سازمان مربوط می­شود. مطالعات انجام شده در زمینه هویت سازمانی به سه مفهوم کلیدی در آن اشاره کرده اند. اولین مفهوم احساس عضویت است که یک حس تعلق و احساس قوی دلبستگی و کشش عاطفی را شامل می شود و همچنین به ضمیر، نهاد و خویشتن فرد- مثلاً احساس غرور و افتخار از اینکه عضو سازمان است- اشاره می کند. دومین مفهوم، وفاداری است که به معنی حمایت و دفاع فرد از سازمان و اهداف سازمانی است. سومین مفهوم، استنباط ویژگی­های مشترک یا احساس هم­گونی و مشابهت است به این معنی که فرد این درک و احساس را داشته باشد که اهداف و علایق مشترک با دیگر اعضای سازمان دارد. هویت سازمانی توسط بعضی از صاحب­نظران به عنوان احساس ادراک جمعی اعضاء سازمان در مورد جنبه­ها و ابعاد مختلف سازمان تعریف شده است که این ادراک جمعی، عمیق و نسبتاً پایدار می­باشد و موجب تفکیک سازمان از دیگر سازمان­ها می­شود. جنبه­های محوری و عمیق هویت سازمانی در برابر تغییرات زودگذر و ناپایدار مقاومت نشان می­دهند «به این دلیل که آنها به تاریخ وگذشته سازمان به شدت وابسته­اند» (سلمانی­نژاد و همکاران، 1391، 139).

       هویت سازمانی حدی است که اعضاء سازمان خود را با کل سازمان نه با گروه خاص یا با رشته تخصصی خود یکی می­دانند و دوست دارند که با آن، مورد شناسایی قرار گیرند: مواردی مثل میزان تعهد،‌ وفاداری به سازمان،‌ احساس غرور و افتخار از عضویت در سازمان،‌ تمایل به ماندن در سازمان (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 36). اعضای سازمان هم هویت سازمانی را شکل داده و هم از آن شکل وقالب می­پذیرند. این تضاد ودیالکتیک که در قلب نظریه هویت اجتماعی نهفته است؛ منبعی است که از آن، مفهوم هویت سازمانی استخراج می­شود (Hatch, 2002, P.989).

سیستم پاداش:

       سیستم پاداش که به خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای عادی کار است که از جانب سازمان به عنوان جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل شده است به وی پرداخت می­گردد. سیستم پاداش باید کارا و اثربخش باشد. به عبارت دیگر تخصیص و اعطای پاداش در سازمان باید به گونه­ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد. به عنوان اولین قدم در این راستا، سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش، مشروط به عملکرد مؤثر باشد (منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد) تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان، کارساز است (سعادت، 1390، 253).

       در سازمان­ها افراد پیش از آنکه دست به کاری بزنند، به نتیجه یا پاداش آن می‌نگرند. صرف زمان، انرژی، تلاش و مهارت­های فرد با آنچه که سازمان به فرد می‌دهد، مبادله می‌شود. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء، شناخته شدن در سازمان، مورد توجه قرار گرفتن و امنیت شغلی رابطه دارد. بر این اساس سازمان­ها از تدابیر مختلفی در سیستم پاداش خود استفاده می‌کنند. اعطاء پاداش به صورت گوناگون انجام می‌گیرد و پاداش­ها یا درونی و یا بیرونی هستند. در کل تشویق و پاداش در یک سازمان بازتاب بسیار مؤثری را ایجاد می‌کند. ویژگی­های سیستم پاداش مؤثر عبارت است از؛

1. اهمیت: اگر پاداشی که قول اعطای آن داده می­شود برای کارمند مهم و باارزش نباشد، تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه­ای باشد که تفاوت­های انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد، در نظر بگیرد.

2. انعطاف: سیستم پاداش باید انعطاف­پذیر باشد با این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد مؤثر تغییر داد.

3. فراوانی: یکی از مشکلات در اعطای پاداش، بازده نزولی آن است یعنی اعطای مکرر یک پاداش، باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می­گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد، اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد، تاثیر بالقوه­اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود.

4. آشکاری: پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد، نه تنها در تشویق و ایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش مؤثر است، بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می­آورد.

5. توزیع منصفانه: پاداش­هائی که کارکنان از سازمان دریافت می­نمایند باید قابل مقایسه با سازمان­های دیگر باشد به عبارت دیگر پاداش باید در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.

6. هزینه مناسب: یکی از نکات بسیار مهم در طراحی هر سیستم پاداشی، هزینه­هائی است که اعطای پاداش برای سازمان در بردارد. بدیهی است از نظر سازمان، پاداش­هائی مناسب­تر و مطلوب­ترند که هزینه کمتری داشته باشند (شکور­شهابی، 1392، 47).

       به جبران خدمتی که فرد در سازمان انجام می­دهد، در ازاء وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می­کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه­ها و روشهای کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می­دهد. لذا منظور ما از سیستم پاداش، میزانی از پاداش است که بر مبنای معیارهای عملکرد و شایستگی کارکنان صورت می­گیرد (فانی وحسینی نژاد، 1381، 36-38).

سازش با پدیده تعارض:

       با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال­های اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض درسازمان­ها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا­که کارکردهای زیان­باری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می­گویند. دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می­داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و بطور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می­کند. و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می­تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت­های سازمانی به شمار می­آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض (سازش با پدیده تعارض) می­گویند (شکور­شهابی، 1392، 55-56).

الف) نظریه سنتی:

       بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ ومنسجم می­داند که برای یک منظور مشترک به­وجود آمده است. از این­رو از کارکنان زیردست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی­رفت و اگر چنین می­شد، آن را یک ضدارزش تلقی می­کردند و خود به خود از سیستم خارج می­شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض رابا واژه­هایی چون ویران­سازی، تعدد، تخریب وبی­نظمی مترادف می­داند و چون زیان­آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست ودر نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان رااز شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است (شکور شهابی، 1392، 55-56).

ب) نظریه روابط انسانی: این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل­اجتناب در همه سازمان­ها می­داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی­توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می­بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (شکورشهابی، 1392، 55-56).

پ) نظریه تعامل: درحال حاضر تئوری تعارض حول محوردیدگاهی می­چرخد که آن را مکتب تعامل می­نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می­گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده (سازش با پدیده تعارض) مدیران سازمان­ها را وادار می­کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (شکورشهابی، 1392، 55-56).

       بیشتر مدیران با فرهنگ­های مختلف و گوناگونی سروکار دارند. بنابراین بروز تضاد در بین افراد سازمان­ها و حتی ملل امری غیرقابل­اجتناب است. تضاد در خردترین سطح آن یعنی تضاد بین افراد، تضادی است که بین دو یا چند نفر که در میان خود اختلافی در مورد نگرش­ها، ارزش­ها و رفتار مشاهده می­کنند به وجود می­آید. قابل ذکر است که در فرآیند تضاد، ارزش­ها و تمایلاتی که هسته هر تضادی هستند به وسیله فرهنگ تعریف می شوند که به شکل­دهی ادراک افراد از خود و دیگران منجر می­شود. بنابراین فرهنگ­ها در حالی که با یکدیگر تفاوت دارند، در شکل­گیری روش­های تحمل تضاد به وسیله طرفین مؤثر هستند (Elsayed, 1996, P.71).

الگوی ارتباطی: بررسی ارتباطات از دیدگاه سازمانی از اوایل قرن بیستم با مطالعات علمی مدیریت علمی تیلور، اداری فایول و بوروکراسی ماکس­وبر که به عنوان بنیان­گذاران مکتب کلاسیک مدیریت معروف می­باشند، آغاز شد. ارسطو انسان را موجود ناطق و در جای دیگر انسان را موجود اجتماعی دانسته است آنچه انسان را از سایر موجودات زنده متمایز می­کند زندگی انسان­ها بصورت اجتماعی است یعنی توانایی انسان در خلق و استفاده از نمادها برای برقراری ارتباط می­باشد. برای هر یک از افراد در یک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛

1-مفهوم سازمان که حیاتی­ترین موضوع در فرآیند شغلی هر فرد است.

2-مفهوم ارتباط یک مؤلفه منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظیفه فرد برای ارتقاء و پیشرفت سازمان است. 

       ارتباطات خوب برای اثربخشی هر گروه یا سازمانی اهمیت دارد. فرهنگ سازمانی به کارکنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه که سازمان­های موفق را برجسته می‌سازد و آن­ها را از دیگران متمایز می‌کند. توانایی آن­ها در جذب، پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است و کارکنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند کرد. درک درست از ارتباطات سازمانی برای انجام کارا و اثربخش وظایفی که کارکنان با آن مواجه می­شوند ضروری است. عملکرد ارتباطی خوب در سازمان منجر به بهبود و افزایش انگیزه در کارکنان می­شود و اطلاعات و آگاهی مورد نیاز راهبردها و فرآیندهای کاری به کارکنان منتقل می­سازند، همچنین آن­ها را در فهم چگونگی کمک­رسانی به سازمان در جهت پیشرفت و دستیابی به اهداف سازمانی یاری می­دهد. منظور از الگوی ارتباطی، ارتباطات در ساختار رسمی سازمان است. بدین­معنی که در بعضی سازمان­ها، ارتباطات محدود به سلسله مراتب رسمی سازمان است که الگوی متمرکز و رسمی بر آن حاکم است و ارتباطات از طریق زنجیره رسمی و نمودار سازمانی در جریان است. بنابراین در اینجا منظور مشخص کردن حدی است که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی اختیار در سازمان محدود می­شود (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 37).

نقد و بررسی