ریسک پذیری

ریسک­ پذیری:

       تحمل خطرپذیری، حدی است که کارکنان مخاطره جویی، ‌قبول مسئولیت و نوآوری را دوست داشته و در عین حال که از جانب سازمان تشویق می­شوند. همراه با شهامت، توانایی و دانایی از موقعیت­های خطرمدار استقبال می­کنند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

       هر اتفاقی که وقوع آن غیرقطعی یا احتمالی است و در صورت وقوع دارای اثر مثبت یا منفی حداقل بر روی اهداف سازمانی باشد ریسک نامیده می­شود. ریسک یک مفهوم است. مفهومی که از سالیان دور در زندگی بشری قد علم کرده است. زمانی­که انسان غارنشین به دنبال شکار از غارش خارج می­شد، ریسک  می­کرد و زندگی خود را به خطر می­انداخت. امروز هم که انسان امروزی پایش را از خانه بیرون می­گذارد، به محل کارش می­رود و سفر می­رود، ریسک می­کند. درمحیط متلاطم امروز تصمیمات مدیران همراه با ریسک می­باشد و دانشمندان معتقدند مدیران بدون ریسک پیشرفت نمی­کنند با این حال مفهوم ریسک در ذهن بسیاری از انسان­ها به معنای مالی آن به کار می­رود. ریسک مالی یعنی اینکه پول را در راهی به کار ببرند که احتمال از دست دادن آن وجود داشته باشد. با این حال ریسک در مورد هر چیزی که به کار رود این مفهوم را می­رساند که احتمال از دست دادن آن چیز یا تهدید آن وجود دارد. حس ترس، یکی از راه­های جلوگیری از ضرر بزرگ در شرایط انسانی است که در ما انسان­ها به ودیعه گذاشته شده است. در بسیاری از موارد این حس به کمک انسان می­آید و او را از انجام کاری که ریسک بزرگی در آن است وا­می­دارد. اما اگر با این حس درست برخورد نشود، لحظه به لحظه بزرگ و بزرگ­تر می­شود تا جایی که مانع از انجام کارهای ساده هم می­شود. با این حال مدیران موفق کسانی هستند که از ریسک کردن  نترسیده­اند، ترس­شان را کنترل کرده­اند و نگذاشته­اند روز به روز گسترده­تر شود. برای تعیین منطقی بودن یا نبودن ریسک در مدیریت سازمان باید تا آنجا که ممکن است اطلاعات جمع­آوری کرد، شناخت را افزایش داد و فرصت­ها را در نظر داشت (شکور­شهابی، 1392، 57).

رهبری :

       اساس مدیریت استراتژیک اثربخش، رهبری است. به چالش کشیدن پیش فرض­ها، گشودن زوایای جدید رو به مشکلات، و به تصویر کشیدن چشم­انداز آینده، نقش­های اصلی رهبران است. رهبران در سازمانی که در آن بلوغ مدیریت استراتژیک وجود دارد در دسترس کارکنان هستند و در کارها مشارکت  می­کنند تا اطمینان یابند همه درک مشترکی از چشم­انداز دارند و می­توانند نقش خودشان را در تحقق آن درک کنند.

       هدایت به میزان ایجاد مقاصد صریح و انتظارات عملکردی صحیح توسط سازمان اشاره دارد (شریف­زاده و کاظمی، 1377، 112). هدایت،‌ فرآیندی است که در آن افراد نسبت به وظیفه و کار خود آشنا می­شوند تا نهایتاً بدانند که انجام درست کارها چگونه است. لازمه این فرآیند مشخص کردن استاندارد مرتبط با عملکرد و روشن کردن اهداف است. لذا منظور ما حدی است که سازمان، اهداف و انتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می­کند تا کارکنان نسبت به آن آگاهی یابند (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 38).

یکپارچگی:

       هماهنگی، سازگاری، یکپارچگی، هم­راستایی، هم­ترازی میان اجزای مختلف متغیرهای سازمانی اعم از ساختاری و محتوایی مانند استراتژی، فرهنگ و ساختار سازمانی و نیز تکنولوژی و سایر استراتژی­های وظیفه­ای مانند استراتژی­های منابع انسانی، فناوری اطلاعات، تولید، بازاریابی، روابط عمومی و… امری مهم و قابل توجه به­شمار می­آید. در این خصوص بررسی­ها و مطالعات زیادی در سطوح دانشگاهی و حوزه­های کسب و کار در کشورهای مختلف صورت گرفته است. اهمیت این امر به اندازه­ای است که آن را به عنوان یکی از چالش­های قرن بیست­و­یکم در حوزه برنامه­ریزی استراتژیک معرفی کرده­اند. سازمان­ها هم به انطباق بیرونی و هم به انسجام درونی نیاز دارند. انسجام بر مبنای بازار از راه­کارهای بیرونی انسجام و به معنی هماهنگی و همکاری سازمان در مواجهه با عوامل خارج از سازمان مانند ارباب رجوع است. به عبارتی اگر سازمان را به صورت یک سیستم متشکل از اجزاء بدانیم، انسجام ویکپارچگی همچون چتری برای این اجزاء است که آنها رامتحد می­کند. انسجام و یکپارچگی از طریق زنجیره ارزش افزوده اجزاء (که از راه کارهای درونی انسجام است)، اشاره به هماهنگی و همکاری واحدهای درون سازمان دارد. به­طور­کلی صرف­نظر از انسجام درونی و انسجام بیرونی، انسجام به معنای یکپارچگی وحدت و پیوستگی افراد،‌ گروه­ها و واحدها در سازمان جهت پیوستن به­همدیگر برای تحقق اهداف مشترک است (Moberg, 1990, P.519).

حمایت مدیریت:

       رهبران حمایت‌گر در سطوح مختلف یک شرکت اثرات مستقل و قابل­توجهی در انگیزه کارکنان خود و تمایل آن‌ها برای باقی ماندن در شرکت دارند. با این وجود رویکرد حمایت گرانه مدیریت سطح بالا، اثر بیشتری در روحیه کارمندان دارد و در صورتی که فرهنگ غالب سازمان حمایت‌گرانه باشد، امکان آن پدید می‌آید که کارمندانی که با سرپرستان مستقیم خود مشکل دارند، همچنان احساس کنند که می‌توانند از پس مشکلات برآیند. یکی از ابعاد حمایت مدیریت، کمک به زیردستان است که گاهی فراتر از زندگی سازمانی فرد می­باشد. و به مواردی مربوط است که به زندگی شخصی او باز می­گردد. پس می­توان چنین گفت که مرکز و محور حمایت مدیریت در روابط مدیر و زیردست نمایان می­شود که تحت عنوان «وابستگی متقابل مدیر- زیردست» مرسوم است. چون زیردست وابستگی مشخصی به مدیر در مورد آنچه که مربوط به انجام وظایف است، دارد. از سوی دیگر مدیر هم به زیردست جهت انجام امور و تحقق هدف وابسته می­باشد. بنابراین مشخص است که باید مدیر از زیردستان حمایت کند و به درخواست کمک آنها جواب مثبت بدهد. ضمن­آنکه یکی از مسئولیت­های اصلی مدیران، پرورش و نگهداری نیروی انسانی است؛ نیروی انسانی که با انگیزه بالا و با موفقیت در راستای اهداف سازمان قدم بر­می­دارد و مدیران را در قبال حمایت از خود متعهد می­سازد (Moberg, 1990, P.519).

       یکی از وظایف مدیریت، پرورش نیروی کار موفق است. نیروی کاری که زاینده، خلاق و متعهد به اهداف سازمان باشد. مدیرانی که نسبت به تیم­های کاری و افراد، از خود تعهد نشان می­دهند، سعی می­کنند از طریق سه دسته فعالیت، حمایت و پشتیبانی خود را در قبال کارکنان شکل دهند: الف) نشان دادن علاقه و شناسایی مثبت به کارکنان با تمرکز بر نقاط قوت آنان و جلوگیری از اظهارنظرهای مخرب در مورد دیگران. ب) دادن بازخور ارشادی که یک روش واقعی برخورد با عملکرد ضعیف یا ناموفق افراد است ارائه بازخور مناسب و صادقانه به همراه تجدیدنظر در اهداف عملکرد، وسیله­ای است که از طریق آن، کارکنان ترغیب به بیان ضعف­ها و تشویق برای کسب توانایی می­گردند. ج) ترغیب افراد به ارائه فکرهای خلاق و فراهم آوردن تمهیدات لازم. مدیران اثربخش از طریق اقدامات متعارف و توجه به افکار دیگران، فرصت­هایی فراهم می­آورند که با آزمودن افکار و نتایج، فکر موفق به حساب صاحب آن گذاشته شده و بدین­گونه تمام توان و ظرفیت افرادش را به کار­می­گیرد و با این­گونه اقدامات، فضای مناسبی از اعتماد، موفقیت و اطمینان را فراهم می­آورد و به تحکیم ارتباطات و حمایت متقابل، کمک می­کند (محمودزاده و همکاران، 1388، 40).

کنترل:

       فراگرد کنترل‌ میزان‌ پیشرفت‌ در جهت‌ هدف‌ها را اندازه‌گیری‌ می‌کند و مدیران‌ را قادر می‌سازد که‌ انحراف‌ از برنامه‌ را به‌موقع‌ تشخیص‌ دهند و اقدامات‌ اصلاحی‌ یا تغییرات‌ لازم‌ را به‌عمل‌ آورند. هم‌چنین‌ ایشان‌ فراگرد کنترل‌ را شامل‌ چهار مرحله‌ می‌داند:

1. تعیین‌ ملاک‌ها و روش‌های‌ سنجش‌ و اندازه‌گیری‌ فعالیت‌ها

2. نظارت‌ عملکرد و فعالیت‌ها و سنجش‌ و اندازه‌گیری‌ آنها

3. مقایسه‌ی‌ نتایج‌ حاصله‌ از سنجش‌ عملکردها با ملاک‌ها و هدف‌های‌ تعیین‌شده‌.

4. اقدام‌ برای‌ تصحیح‌ عملکردها (علاقه‌بند، 1379، 23).

       از آن‌جایی‌ که‌ هر سازمان‌ جهت‌ تحقق‌ اهدافی‌ موجودیت‌ می‌یابد و رفتار افراد درآن‌ تابع‌ موازین‌ و مقرراتی‌ است‌ اعمال‌ کنترل‌ و نظارت‌ ضروری‌ است‌. البته‌ کنترل، غالباً معنای‌ ضمنی‌ نامطلوبی‌ دارد که‌ به‌نظر می‌رسد آزادی‌ فرد را تحدید می‌کند ولی‌ تضاد بالقوه‌ میان‌ نیاز به ‌آزادی‌ عمل‌ فردی‌ و کنترل‌ سازمانی‌، مسأله‌ای‌ است ‌که‌ مدیران‌ باید متناسب‌ با وضعیت‌ کار واحد خود و شناختی‌ که‌ از زیردستان‌ دارند، آن‌را حل‌ نمایند و تعادلی‌ بین‌ اعمال‌ کنترل‌ و آزادی‌ عمل‌ به‌وجود آورند. می­توان نظارت و کنترل را در یک پیوستار که از خودکنترلی یا کنترل از درون به کنترل مستقیم یا کنترل بیرونی در نوسان است، نشان داد و منظور حدی است که سازمان برای کنترل رفتار کارکنان به قوانین و مقررات و سرپرستی مستقیم متوصل می­شود که هر چه کمتر باشد معنای ضمنی آن این است که سازمان به حدی از بلوغ رسیده است که خودکنترلی را پذیرفته و کمتر به راهکارهای رسمی کنترل متوصل می­شود (فانی و حسینی نژاد، 1381، 36-38).

هویت:

       در فاصله زمانی سال های 1950 تا 1970 سازمان­ها با آگاهی نسبت به اهمیت هویت سازمانی آن را به عنوان یک دارایی برای مدیریت استراتژیک درنظر گرفتند. به گفته جومری هچ، پروفسور تئوری­های سازمانی در دانشگاه ویرجینیا هویت سازمانی مربوط به تجارب و ایده هایی است که اعضاء به طور کلی از سازمان دارند. و به عنوان یک فهم معمول مشترک از ارزش­ها و ویژگی­های روشن سازمان، پذیرفته می­شود. به تأکید وی هویت سازمانی نباید با تصورات سازمانی اشتباه گرفته شود چرا که هویت به سوی داخل متمرکز است و تصویر به دریافت خارج از سازمان مربوط می­شود. مطالعات انجام شده در زمینه هویت سازمانی به سه مفهوم کلیدی در آن اشاره کرده اند. اولین مفهوم احساس عضویت است که یک حس تعلق و احساس قوی دلبستگی و کشش عاطفی را شامل می شود و همچنین به ضمیر، نهاد و خویشتن فرد- مثلاً احساس غرور و افتخار از اینکه عضو سازمان است- اشاره می کند. دومین مفهوم، وفاداری است که به معنی حمایت و دفاع فرد از سازمان و اهداف سازمانی است. سومین مفهوم، استنباط ویژگی­های مشترک یا احساس هم­گونی و مشابهت است به این معنی که فرد این درک و احساس را داشته باشد که اهداف و علایق مشترک با دیگر اعضای سازمان دارد. هویت سازمانی توسط بعضی از صاحب­نظران به عنوان احساس ادراک جمعی اعضاء سازمان در مورد جنبه­ها و ابعاد مختلف سازمان تعریف شده است که این ادراک جمعی، عمیق و نسبتاً پایدار می­باشد و موجب تفکیک سازمان از دیگر سازمان­ها می­شود. جنبه­های محوری و عمیق هویت سازمانی در برابر تغییرات زودگذر و ناپایدار مقاومت نشان می­دهند «به این دلیل که آنها به تاریخ وگذشته سازمان به شدت وابسته­اند» (سلمانی­نژاد و همکاران، 1391، 139).

       هویت سازمانی حدی است که اعضاء سازمان خود را با کل سازمان نه با گروه خاص یا با رشته تخصصی خود یکی می­دانند و دوست دارند که با آن، مورد شناسایی قرار گیرند: مواردی مثل میزان تعهد،‌ وفاداری به سازمان،‌ احساس غرور و افتخار از عضویت در سازمان،‌ تمایل به ماندن در سازمان (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 36). اعضای سازمان هم هویت سازمانی را شکل داده و هم از آن شکل وقالب می­پذیرند. این تضاد ودیالکتیک که در قلب نظریه هویت اجتماعی نهفته است؛ منبعی است که از آن، مفهوم هویت سازمانی استخراج می­شود (Hatch, 2002, P.989).

سیستم پاداش:

       سیستم پاداش که به خاطر انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای عادی کار است که از جانب سازمان به عنوان جبران زحمتی که فرد در سازمان متحمل شده است به وی پرداخت می­گردد. سیستم پاداش باید کارا و اثربخش باشد. به عبارت دیگر تخصیص و اعطای پاداش در سازمان باید به گونه­ای باشد که حداکثر بازده را برای سازمان ممکن سازد. به عنوان اولین قدم در این راستا، سیستم باید طوری طراحی گردد که اعطای پاداش، مشروط به عملکرد مؤثر باشد (منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت نیل به اهداف سازمان باشد) تنها در این صورت است که استفاده از پاداش به عنوان مکانیسمی برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان، کارساز است (سعادت، 1390، 253).

       در سازمان­ها افراد پیش از آنکه دست به کاری بزنند، به نتیجه یا پاداش آن می‌نگرند. صرف زمان، انرژی، تلاش و مهارت­های فرد با آنچه که سازمان به فرد می‌دهد، مبادله می‌شود. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء، شناخته شدن در سازمان، مورد توجه قرار گرفتن و امنیت شغلی رابطه دارد. بر این اساس سازمان­ها از تدابیر مختلفی در سیستم پاداش خود استفاده می‌کنند. اعطاء پاداش به صورت گوناگون انجام می‌گیرد و پاداش­ها یا درونی و یا بیرونی هستند. در کل تشویق و پاداش در یک سازمان بازتاب بسیار مؤثری را ایجاد می‌کند. ویژگی­های سیستم پاداش مؤثر عبارت است از؛

1. اهمیت: اگر پاداشی که قول اعطای آن داده می­شود برای کارمند مهم و باارزش نباشد، تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه­ای باشد که تفاوت­های انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد، در نظر بگیرد.

2. انعطاف: سیستم پاداش باید انعطاف­پذیر باشد با این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد مؤثر تغییر داد.

3. فراوانی: یکی از مشکلات در اعطای پاداش، بازده نزولی آن است یعنی اعطای مکرر یک پاداش، باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می­گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد، اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد، تاثیر بالقوه­اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود.

4. آشکاری: پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد، نه تنها در تشویق و ایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش مؤثر است، بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می­آورد.

5. توزیع منصفانه: پاداش­هائی که کارکنان از سازمان دریافت می­نمایند باید قابل مقایسه با سازمان­های دیگر باشد به عبارت دیگر پاداش باید در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.

6. هزینه مناسب: یکی از نکات بسیار مهم در طراحی هر سیستم پاداشی، هزینه­هائی است که اعطای پاداش برای سازمان در بردارد. بدیهی است از نظر سازمان، پاداش­هائی مناسب­تر و مطلوب­ترند که هزینه کمتری داشته باشند (شکور­شهابی، 1392، 47).

       به جبران خدمتی که فرد در سازمان انجام می­دهد، در ازاء وقت و نیرویی که او در سازمان و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می­کند و به تلافی خلاقیت و ابتکارات وی برای یافتن و به کارگیری رویه­ها و روشهای کاری جدیدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش می­دهد. لذا منظور ما از سیستم پاداش، میزانی از پاداش است که بر مبنای معیارهای عملکرد و شایستگی کارکنان صورت می­گیرد (فانی وحسینی نژاد، 1381، 36-38).

سازش با پدیده تعارض:

       با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال­های اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض درسازمان­ها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا­که کارکردهای زیان­باری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می­گویند. دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می­داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و بطور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می­کند. و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می­تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت­های سازمانی به شمار می­آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض (سازش با پدیده تعارض) می­گویند (شکور­شهابی، 1392، 55-56).

الف) نظریه سنتی:

       بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ ومنسجم می­داند که برای یک منظور مشترک به­وجود آمده است. از این­رو از کارکنان زیردست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی­رفت و اگر چنین می­شد، آن را یک ضدارزش تلقی می­کردند و خود به خود از سیستم خارج می­شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض رابا واژه­هایی چون ویران­سازی، تعدد، تخریب وبی­نظمی مترادف می­داند و چون زیان­آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست ودر نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان رااز شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است (شکور شهابی، 1392، 55-56).

ب) نظریه روابط انسانی: این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل­اجتناب در همه سازمان­ها می­داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی­توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می­بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت (شکورشهابی، 1392، 55-56).

پ) نظریه تعامل: درحال حاضر تئوری تعارض حول محوردیدگاهی می­چرخد که آن را مکتب تعامل می­نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می­گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده (سازش با پدیده تعارض) مدیران سازمان­ها را وادار می­کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (شکورشهابی، 1392، 55-56).

       بیشتر مدیران با فرهنگ­های مختلف و گوناگونی سروکار دارند. بنابراین بروز تضاد در بین افراد سازمان­ها و حتی ملل امری غیرقابل­اجتناب است. تضاد در خردترین سطح آن یعنی تضاد بین افراد، تضادی است که بین دو یا چند نفر که در میان خود اختلافی در مورد نگرش­ها، ارزش­ها و رفتار مشاهده می­کنند به وجود می­آید. قابل ذکر است که در فرآیند تضاد، ارزش­ها و تمایلاتی که هسته هر تضادی هستند به وسیله فرهنگ تعریف می شوند که به شکل­دهی ادراک افراد از خود و دیگران منجر می­شود. بنابراین فرهنگ­ها در حالی که با یکدیگر تفاوت دارند، در شکل­گیری روش­های تحمل تضاد به وسیله طرفین مؤثر هستند (Elsayed, 1996, P.71).

الگوی ارتباطی: بررسی ارتباطات از دیدگاه سازمانی از اوایل قرن بیستم با مطالعات علمی مدیریت علمی تیلور، اداری فایول و بوروکراسی ماکس­وبر که به عنوان بنیان­گذاران مکتب کلاسیک مدیریت معروف می­باشند، آغاز شد. ارسطو انسان را موجود ناطق و در جای دیگر انسان را موجود اجتماعی دانسته است آنچه انسان را از سایر موجودات زنده متمایز می­کند زندگی انسان­ها بصورت اجتماعی است یعنی توانایی انسان در خلق و استفاده از نمادها برای برقراری ارتباط می­باشد. برای هر یک از افراد در یک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛

1-مفهوم سازمان که حیاتی­ترین موضوع در فرآیند شغلی هر فرد است.

2-مفهوم ارتباط یک مؤلفه منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظیفه فرد برای ارتقاء و پیشرفت سازمان است. 

       ارتباطات خوب برای اثربخشی هر گروه یا سازمانی اهمیت دارد. فرهنگ سازمانی به کارکنان سازمانی هویتی سازمانی می‌بخشد: آنچه که سازمان­های موفق را برجسته می‌سازد و آن­ها را از دیگران متمایز می‌کند. توانایی آن­ها در جذب، پرورش و نگهداری کارکنان بااستعداد و خلاق است و کارکنان نیز به نوبۀ خود وابستگی عمیقی نسبت به سازمان پیدا خواهند کرد. درک درست از ارتباطات سازمانی برای انجام کارا و اثربخش وظایفی که کارکنان با آن مواجه می­شوند ضروری است. عملکرد ارتباطی خوب در سازمان منجر به بهبود و افزایش انگیزه در کارکنان می­شود و اطلاعات و آگاهی مورد نیاز راهبردها و فرآیندهای کاری به کارکنان منتقل می­سازند، همچنین آن­ها را در فهم چگونگی کمک­رسانی به سازمان در جهت پیشرفت و دستیابی به اهداف سازمانی یاری می­دهد. منظور از الگوی ارتباطی، ارتباطات در ساختار رسمی سازمان است. بدین­معنی که در بعضی سازمان­ها، ارتباطات محدود به سلسله مراتب رسمی سازمان است که الگوی متمرکز و رسمی بر آن حاکم است و ارتباطات از طریق زنجیره رسمی و نمودار سازمانی در جریان است. بنابراین در اینجا منظور مشخص کردن حدی است که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی اختیار در سازمان محدود می­شود (فانی و حسینی­نژاد، 1381، 37).

نقد و بررسی